市场统筹把营销技巧发挥最大化（2）

下游统筹。自筹费用总有不足的时候，这时，*有效的办法就是向下游统筹。下游包括代理商和渠道。向代理商统筹费用犹如虎口夺食，一般情况下很艰难。但是这个统筹却又决不可放弃。向经销商统筹，必须清楚经销商的经营现状，盈亏情况。就某个营销活动的缺口费用，向经销商统筹，*先要说明活动的重要性以及公司自己能支持什么，客户需要拿出多少作为费用，在此活动展开后，经销商的利润水平，总利润额是什么状态。只要不亏损，利润额增加，客户一般会积极支持和配合的。如果客户不愿意付出，那么会是什么样的销售状态和利润情况。或者把公司的活动明细以及费用指标拿给客户，让他拿出可行方案，以优化方案，以客户主张为核心的客户自愿付出而达到统筹目的。其次是向渠道统筹费用，渠道常规费用如堆头、陈列，我们可以以促销活动或者赠品换取减免从而获得常规费用节约而增加变动费用额度。

向上级借支统筹。营销系统各个管理层级都有费用指标，你*先要争取到你的范围内自有费用，其次，要努力争取到上级手里费用指标中你市场应有部分。再加上向下游客户的统筹费用还不足以完成营销活动，那么，就要向上级借支了。“在江湖混，迟早要还的”，你不能以侵吞其他市场的费用以达到你所属市场的营销目的!既然是借支，就得有归还计划。在费用规划中，必须做出归还计划。当然，借支部分费用的投入产出效果是必须有把握的，不然，必会出现有借无还的现象和为下次统筹带来障碍的隐患。

三种统筹策略简单论述至此，下面共同探讨下统筹的技巧。

技巧无定法，根据个人的秉性和客户的特点以及产品的市场综合表现的当下，以利益作为核心而展开的。下面分别以两个案例来说明统筹的技巧。

胡经理上任之初，便面临一个问题。他所服务的A品牌在该市场一直运营传统流通渠道，由于没有现代商超渠道，品牌在当地被认为是三线品牌。客户提出要向现代商超渠道发展，以此提升传统批销渠的售卖力。胡经理爽快答应后，经过充分论证：根据评估现代商超渠道的卖力，至少需要25%的费率作为支撑，而进场后，传统的批销渠道卖力会提升一倍，与商超销售量会维持1：1的关系。而胡经理的费用指标是15%。以此计算，传统批销渠道会贡献7.5%的费率，那么现代商超费用差2.5%。这仅是常规，还不算进场费用。胡经理经过深思熟虑后，与客户协商，客户拿出商超费用的2.5%作为费用补充(促销员提成、赠品分担)。进场费用胡经理分为两部分，一部分向上游的**统筹，一部分则放在县区市场的新客户**。由于有了现代商超渠道，县区客户招商工作进展很顺利，县区客户的费用点控制在8%-10%。在超市上货后一个月内，胡经理经过老客户介绍，很快开发了5个县区客户，通过县区客户的贡献，次月就给商超客户核清了所有进场费用，第三个月，归还了从大区那里借来的部分费用。

B品牌在与经销商合作的细节上规定：赠品原则上与客户分担，各50%;滞销产品公司承担客户亏损部分的51%-100%。B品牌区域经理白经理负责四个客户，三个运营良好，一个由于资源不匹配决定放弃经营B品牌。现在，放弃的客户要求全部调走产品。白经理向客户坦白陈述：如果继续合作，那么陈货按照公司规定处理，如果选择放弃，只能依据批号折价收回，*大的补贴不超过50%。客户很愿意，*终陈货分别以5折、4折、3折的价格直接调拨运营良好的三个客户处。这些客户对于计划外到位的赠品很感兴趣，也愿意以厂价4折接收。白经理没有花费任何费用解决了市场问题，还节约了近2万的赠品费用。此例虽有点损，但是，却是费用腾挪和统筹的**!

技巧乃心法，不是教出来、写出来的，确实是历练出来的。营销无止境，我们共同追求那种凌波微步，行云流水的境界吧!