中国式早会

据**财经日报讯 过去三十年中，中国经济飞速发展，中国企业飞速成长，在此时期，中国企业(包括民营企业)*要解决的是快速发展的问题，很难有企业拿出大量精力投入到流程制度规划上，而且市场瞬息万变，很难建立一个包罗万象的流程制度，即使制定了流程，也很难包括所有情形所有因素。

但是，管理跟不上又可能导致企业**。正是在这种两难中，阿里巴巴、三一重工、中国平安等企业开始萌芽适应性**的管理方法、管理制度。

它们既没有走向一些跨国公司以**之名的文牍主义，也避免了郑百文式的快速发展下的管理崩溃。

早餐会制度就是内生于中国企业、适应中国经济发展形势的管理制度。

“一日之计在于晨”，并非每一位企业家都愿意数年一日地坚持开早会。去年轰轰烈烈宣布退休的马云就曾经说，“不希望七八十岁还在公司开早会，因为这样的人生没有什么意义。”

传声筒

在京东集团，每**的工作从早会开始。

早上8点30分，京东集团的所有CXO、负责各个板块的VP和部分业务总监都会准时进入会议室，与此同时，京东分别位于北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州和西安七个大区的区总和关键业务负责人，以及位于江苏宿迁的客服中心负责人都会以视频会议的形式参加早会。

在京东的管理层看来，早会制度意味着**。

去年4月份，浙江江苏地区确诊了几例禽流感病例。此前在北京亲历了2003年**的刘强东对于大规模传染性疾病至今仍心有余悸。

为此，当天的早会上，创始人刘强东的工作**放在传达如何防御禽流感上，他还亲自列了10多条要求，甚至细化到各地财务必须提前取出一些现金，如果有员工感染禽流感，**时间能够有财务**。而集团早会一结束，各高管回去以后的**件事情就是向刚上班的员工准确地传达好这方面的信息。

“从8点半到9点半，整个集团上上下下就全部了解清楚了。这是一个特别方便和**的平台，公司**层的决策和需要实施的规定通过这个平台特别迅速地发布下去，各地遇到什么特殊情况、需要总部支持的，也可以迅速得以解决。”有京东方面的高管告诉《**财经日报》。

对此，上海交通大学安泰经济与管理学院院长助理唐宁玉分析：“在组织架构上，当企业部门化之后，部门之间沟通就没有那么密切了，很多管理者可能集中关注于自己分管的部门，对其他部门不太了解。”她指出，“部门化之后，企业需要整合，早会就是整合的一种协调机制。”

在唐宁玉看来，每天一次的整合对于外部环境变化非常快的企业而言，是非常必要的。通过每天的早会，各个部门能够时刻对公司总体的状况清楚地了解。“相比公司内部系统或者邮件通知，早会增加了面对面的接触，更多的互动对于沟通和情感上的信任会更有帮助，也能够更迅速得到反馈。”

对此，京东集团副总裁李曦证实，如果有什么项目需要跨部门来商讨的话，大家就会利用早晨的时间，约好在早会之后进行沟通。“早会的时候人*齐，等早会结束之后，大家就开始忙碌了。”

控制权

无论具体形式如何，企业的早会往往能够直接反映**者的管理风格，特别是对于高控制型的**者，必会在管理制度上体现自己的个性。

事实上，即使如王石，当年也曾是一位在例会上事无巨细、亲历亲为的“中国式”老板。

王石此前出了一本书，名为《王石说：我的成功是别人不再需要我》，知名**力专家张伟俊通读全书之后“意会”出了三层意思：*先，当年万科曾经是需要王石的;其次，现在万科已经不再需要王石了;再次，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。

对于这样的“进化”，王石自己也坦承这是一个痛苦的“革命过程”。

据了解，王石在该书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己说，他当时有不请自来、冲进会议室去的强烈“冲动”。

唐宁玉指出，企业创业初期，早会主要以企业**者为主，作为一个控制者**者将自己的想法传递给员工。而随着企业发展，员工队伍不断壮大，企业的架构也开始立体起来，早会就变成了企业家搜集信息的主要渠道，促进大家将各自的想法说出来，“企业家更多成为一个倾听者，在诸多信息基础上，做出更好的判断。”