管理者必修课——激发冲突

　　目前是否需要激发冲突，是管理者遇到的**个问题。遗憾的是，并没有一个明确的标准来评估是否需要激发冲突。在你决定要有所作为之前，先问问自己以下几个问题：你是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；你是否过于注重***他人的感情；你是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；你是否过分注重获得决策意见的一致。

　　除此之外，还要观察你的周围是否都是“点头称是的人”；你的下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问；你的员工是否对变革表现出异乎寻常的抵触。如果你对其中的一个或多个问题回答肯定时，便表明需要激发冲突。

制度**

　　激发冲突的关键是，管理者应确认冲突的合法地位，并在企业内应建立鼓励冲突的制度。

　　要激发冲突，企业必须营造鼓励冲突的氛围，要形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者需要****，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行*创思考的个体给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。

角色扮演

　　东方传统观念强调“和”，凡事以“和”为先，以“和”为贵。因此，中国人注重人际关系，注重人情，尊重**，忍让、退避等消极态度成为主要的冲突价值取向。 在这样的文化背景下，要在企业中激发冲突，除了制度**外，管理者还需要借助一些技术性的手段，比如在企业中设置 “唱反调者”的角色，即指定一个或几个人，让其在讨论中专门提出反对意见。

　　这种“唱反调者”更像是直言不讳的“刺儿头”，在团队中发挥着“鲶鱼”作用。“鲶鱼型”员工，就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要安排一些员工扮演“鲇鱼”的角色，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

适时干预

　　激发冲突的目的是把团队内的良性冲突维持在一定水平，所谓的良性冲突是认知性冲突。但在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突，即建设性冲突有可能转化为破坏性冲突。

　　从认知性冲突演变为情感性冲突的过程与价值观差异、信任感不足有关。价值观不同的团队成员可能在信仰、结构、理解力和**方面都十分迥异，哪怕是对于同一问题提出的不同解决方案，他们也不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解；

　　互不信任的团队成员在面对不同意见时，会怀疑彼此动机，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件下，团队的凝聚力也开始骤降。为了避免认知性冲突演变为情感性冲突，管理者需要在激发冲突后，适时进行干预。

　　在企业中，当良性冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突是**力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。