万达百货现关店潮 以断臂求转型

国内零售业界这几天*热的话题,非全国*大百货连锁企业、万达曾经的四大支柱产业之一——万达百货“关店潮”(包括一并关掉的大歌星KTV)莫属。受新型商业、电商冲击、人力和租赁成本高企的侵蚀,百货业不景气众人皆知。不仅是国内知名百货老店掀起了“关店潮”,就连**百货*头,如马来西亚的百盛、英国*大连锁零售商玛莎、**百货***头沃尔玛等,都开始关闭在中国的连锁店了。

亏损被认为是万达关店的主要原因,也是各界解读万达百货“关店潮”的一致指向。王健林在一次公开演讲中指出,万达百货一半亏损、一半**,合并报表后整体仍在亏损。而公开资料显示,已开业的86家万达百货,在2014年完成收入154.9亿元,同比增长39%,只完成计划的91%。而万达百货去年净利润增加亏损7%,很多门店都需万达商业“补贴”。于是,止损成了万达当务之急,而关闭的这40多家百货公司,便是亏损*严重的。

万达商业集团能成为全国**商业帝国,万达百货是立下了汗马功劳的。因而,半年内关闭近50%门店,剩余门店也压缩经营面积、转型为餐饮,这样的调整太快了。毕竟,不管是国内**百货公司,还是**零售*头,或向综合体商业转型,或利用互联网打通线上和线下,生存下来并非难事,向死而生、逆袭成功的也不在少数。即便关闭亏损的店面,也没有这般快的。据万达集团年初的要求,各地要在7月前完成关店计划。

笔者认为,万达疾风暴雨式地关闭百货店铺,很大程度上在于现金流压力,准确说是近期“做加法”甚至“做乘法”的转型投入太大,中短期内转型效应不彰,而传统的“万达模式”已触及天花板,不得不断臂求生“做减法”,关闭拖累现金流的一些部门。在7月初召开的万达集团2015年上半年工作会议上,王健林表示,万达集团在2018年将全面转型为服务型的轻资产企业,服务业收入和净利润的占比将超过65%,公司将形成万达商业、文化产业、金融产业和电子商务新的四大支柱产业。但目前,万达资产“偏重”的态势仍无法改观。今年上半年,万达集团收入1084.7亿,商业地产贡献了其中75%,而商业地产租金收入只有70.2亿,在万达商业总收入中仅占9.56%,物业销售收入占比超过90%,这在过去几年是常态。因此,尽管万达贵为国内*大的持有型商业地产公司(今年底将成为****),拥有2500万平方米的自持物业,但仍没改变“以售养租”的重资产经营模式。问题是,即便想继续维持“以售养租”,为持有型物业培育成熟,并能贡献可观现金流提供时间和空间,在目前来看也“玩不下去了”。

业内都明白,所谓的万达模式,就是在二三四线城市,以超低成本(甚至是免费)拿地和“造新城”,并在5000家签约合作商家(万达走到哪里,他们就跟到哪里)的配合下,实现区域土地和物业增值,快速集聚物业购买需求。但近年来,二三四线城市的住宅、商铺供应迅速走向过剩,物业销售越来越困难。去年以来,即便政策刺激史无前例,但在万达项目布局重点的三四线城市,依旧没有明显起色,始终没有摆脱“到处找钱”的窘态。

数据显示,万达融资活动净现金流连年处于*额状态,2012年至2014年分别为185.51亿、379亿、351.36亿。而且,万达还有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备,在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性要求下,需要大量资金投入。虽然万达总资产高达5643亿,但截至去年底,一年内应付债务高达2354亿,还有超过1900亿银行贷款及未偿债券。去年末,万达靠IPO融资288亿　港元　,对缓解现金流压力只是杯水车薪。

更为重要的是,为改变资产偏重的状态,壮大金融、文化和电子商务板块,去年底上市以来,万达已投入170多亿用于并购和投资,先后并购第三方支付快钱、盈方体育传媒、澳大利亚HOYTS院线、入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。根据计划,今年下半年还将加大并购步伐,完成国外3家、国内 3家大型企业并购,同时推进海外企业业务在中国落地,而金融和互联网等领域仍旧是并购的重点。

鉴于现金流恶化短期内无法改观,万达一方面要竭力让“以售养租”尽量维持较长时间,而与万科合作,就是看重万科销售型物业的操盘和成本控制能力、“快周转”水平,保证未来销售项目现金流贡献主体地位不至于快速衰落;推出“稳赚1号”的众筹模式,也是为了缓减*额待开发项目对于现金流的冲击,增加多渠道社会融资对于项目开发的支持。另一方面,只能尽快砍掉不合转型方向和拖累现金流的部门,以提升城市新区配套水平,集聚买家人气,提升万达商业物业的增值前景预期。

既然在新的四大支柱中,百货的地位已褪去,砍掉它以降低现金流压力也就不奇怪了。依照王健林一贯雷厉风行的军人行事风格,断臂求生式的“做减法”也就顺理成章了。